Este conteúdo foi produzido por
Felipe Feitosa
“Sou gestor de projetos, mas a sensação que tenho é que sou um ‘bombeiro’, pois me sinto, em muitas ocasiões, ‘apagando incêndios’ na ONG”. Foi o que eu disse ao diretor da organização da sociedade civil na qual trabalho.
Ele me ouviu e me autorizou a fazer o que precisasse ser feito para garantir que isso deixasse de acontecer.
Quando fui ter essa conversa com ele, sabia que seria demitido ou que alguma mudança profunda – e necessária – aconteceria. Ainda bem que tive coragem, porque o que veio depois me transformou em um verdadeiro gestor e, por consequência, mudou toda a organização.
Comecei a criar coragem para ter essa conversa com meu chefe quando passei a observar a quantidade de decisões que eu precisava tomar todos os dias, desde escolhas comuns até aquelas que poderiam afetar a organização como um todo, sua reputação, sobrevivência, expansão ou estagnação. Em muitos momentos, dada a quantidade de coisas que eu tinha para fazer, acabava tomando decisões precipitadas, que eu sabia que não eram as melhores.
É fato que não existe uma “decisão perfeita”, mas cabe a nós a busca pela melhor alternativa, uma que pavimente nosso caminho rumo à conquista dos objetivos.
Esse processo de escolha, que podemos chamar de tomada de decisão ou processo decisório
, estava prejudicando a minha função como gestor de projetos.
Por um tempo, eu só pensava em uma coisa: “como reverter essa situação?”.
Então fui estudar. O primeiro passo foi entender o que é e o que requer o processo decisório, porque se eu fui contratado para tomar decisões, aparentemente não era o que eu estava habituado a fazer.
Processo decisório significa identificar soluções, avaliar tomadas de ação e implementar o plano mais adequado, com o objetivo de resolver determinado problema ou “escolher um caminho que leve” as ONGs do “ponto A” ao “ponto B”.
– Processo decisório –
Ponto A ———————————————————————————–→ Ponto B
Entendi que não existe um padrão para esse processo, mas a travessia entre esses dois pontos, quase sempre, requer
cinco ações
. São as seguintes:
-
Identificar a situação (tenha consciência sobre todo o contexto);
-
Obter as informações (quais são as causas? Busque informações de qualidade a respeito do problema. É importante que isso seja feito em equipe);
-
Listar as alternativas (quais ações podem ser implementadas a respeito desse contexto? Não esqueça de consultar o time!);
-
Tomar decisões e implementá-las (com a lista de ações em mãos, opte pelas melhores alternativas em relação ao contexto e dê ouvidos ao resto do time, sempre que possível); e
-
Avaliar resultados.
Compreendi ainda que o universo do
processo decisório compreende alguns tipos de decisão
que podemos tomar – as quais, segundo Peter Drucker¹, o “pai da Administração”, podem ser classificadas como
táticas ou estratégicas
.
As táticas requerem um nível médio de responsabilidade do decisor, tendo em vista que se tratam de decisões setoriais com visão de médio prazo. Já as estratégicas são mais complexas e de alta responsabilidade, pois são decisões que afetam a organização como um todo e que visam ao longo prazo.
Além destas, Moritz e Pereira² abordam as decisões operacionais, que ocorrem “na ponta” da organização e se referem às atividades básicas de operações diárias ou semanais que impactam a organização no curto prazo.
O que esses e outros autores me disseram foi:
para otimizar as chances de sucesso, diagnosticar o problema é fundamental.
Foi aí que me reconheci como “bombeiro organizacional”, apagando pequenos incêndios em vez de lidar com o foco causador do problema.
Não que eu não precisasse apagar o incêndio, mas, como gestor, eu deveria agir no foco.
Depois do aval do meu chefe, sempre que alguém da minha equipe chega com um “problema”, algo que me demanda acionar meu “modo bombeiro”, eu recorro à
técnica dos “
5 Porquês
”
. Parei de sair resolvendo tudo “desesperadamente”; me dou tempo para analisar as situações e delego o que é necessário.
Não conhece a técnica dos 5 porquês?
Veja aqui
.
A depender do problema e da quantidade de problemas com os quais estou lidando ao mesmo tempo, sigo para uma etapa avaliativa:
qual problema atacar primeiro? Isso requer priorização.
Nestes momentos, utilizo a
Matriz G.U.T ou Matriz de Priorização
. Conjugando elementos como a gravidade ou impacto de um problema, a urgência de sua resolução e sua tendência comportamental, é possível ser mais assertivo no que deve ser priorizado.
Para auxiliar nessa classificação, uso o quadro a seguir:
Multiplico os valores de cada coluna e chego ao resultado da priorização:
Exemplo:
Dessa maneira, consigo orientar melhor minhas decisões e esforços. A partir disso, avanço para a criação de alternativas, às vezes em conjunto com o time. Utilizo a técnica da “tempestade de ideias” para levantar o maior número de alternativas possíveis. Uma vez definidas estas alternativas, resta a matriz de priorização:
Agora, a matemática para chegar à solução que deve ser priorizada é: Impacto – Esforço = Priorização.
Exemplo
:
Antes da tomada de decisão propriamente dita, ainda posso ponderar:
-
Quais as consequências positivas da solução 1 x quais as consequências negativas da solução 1?
-
Quais as consequências positivas da solução 2 x quais as consequências negativas da solução 2?
A depender das respostas, e comparando o número de consequências positivas em cada solução proposta,
priorizo aquela que apresentar maior número de consequências positivas
.
Definidas as melhores opções, o trabalho seguinte é o de criar um plano de ação/execução. Esse plano pode ser obtido a partir dos seguintes questionamentos:
-
O que espero resolver?
-
Quem o fará?
-
Como fará?
-
Quando?
-
Por quê?
Independentemente do contexto no qual ocorrem, as decisões buscarão, normalmente, a minimização de perdas, a maximização de ganhos e a criação de uma nova situação que seja comparativamente mais bem sucedida do que aquela proporcionada pela decisão anterior.
Com um tempo, colocando essas técnicas em prática, fui me tornando menos “bombeiro” e mais gestor de projetos. Minha autoconfiança se transformou e eu vi a minha ONG amadurecer no que diz respeito à gestão. Claro que não é fácil no início, pois requer mudança de postura e novas atitudes – não só da minha parte, mas também de todos da organização. À medida em que as melhorias vão se materializando, tudo se transforma. É incrível!
Atenção:
as ferramentas pouco importam nesse processo de transição: utilizo as metodologias aqui apresentadas por uma questão de preferência.
O importante é a determinação pela mudança.
Se você se sente um(a) bombeiro(a) na sua ONG, é preciso refletir sobre o que você deve fazer para deixar de ser. E mãos à obra!
Leia também:
Inovação Social – como a Árvore de Problemas pode ajudar as ONGs em seus projetos?
Oportunidade!
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.
Revisão: Daiany França e Flávia D’Angelo (Phomenta).
¹DRUCKER, Peter. Administração Lucrativa. 2. ed. Rio de Janeiro: Zahar, 1972.
²MORITZ, Gilberto de Oliveira; PEREIRA, Mauricio Fernandes. Processo decisório. Florianópolis: SEAD/UFSC, 2006.
